Piszę ten wpis, bo zależy mi na budowaniu kultury bezpieczeństwa psychologicznego w moim zespole i w całej firmie. I wiem, że nie da się tego robić tylko mówiąc o teorii - trzeba też pokazać, jak łatwo to bezpieczeństwo zaburzyć i co można z tym zrobić. Dlatego dzielę się tutaj swoimi porażkami, ale też tym, co robię dobrze.

Jak łatwo zaburzyć bezpieczeństwo psychologiczne

Ostatnio w gronie liderów padło zdanie, które jest świetnym przykładem tego, jak nieświadomie niszczymy bezpieczeństwo psychologiczne: “To będzie trochę rywalizacja, jaki zespół będzie sobie lepiej radził” – w kontekście naszych eksperymentów z AI. Nikt wtedy nie zareagował bo wiadomo, takie rzeczy można sobie mówić w zamkniętym gronie liderów i jasne, że różne rozmowy się toczą - oceniamy przecież performance zespołów i ludzi. Ale takie komentarze nie powinny wychodzić na forum. Potem to samo zdanie padło na spotkaniu mojego zespołu. I tu reakcja była natychmiastowa. Zespół zaczął krytykować takie podejście. Problem polega na tym, że takie sformułowanie na spotkaniu zespołu brzmi jak groźba, a nie jak motywacja.

Czemu w ogóle się tym przejmować?

Można by pomyśleć: najważniejsze to outcome i wyniki, reszta jest drugorzędna. Problem w tym, że żeby mieć te wyniki, potrzebujemy fundamentu – solidnych podstaw do ich osiągania. A jedną z najważniejszych rzeczy wpływających na jakość funkcjonowania zespołu jest właśnie bezpieczeństwo psychologiczne.

Badania pokazują to wprost: bezpieczeństwo psychologiczne poprawia wydajność zespołu i wyniki biznesowe.

Czym jest bezpieczeństwo psychologiczne?

To możliwość zgłaszania pomysłów, pytań, wątpliwości czy błędów bez obawy przed nagana lub konsekwencjami. Brzmi prosto, prawda? A jednak w praktyce łatwo je zaburzyć jednym nieprzemyślanym zdaniem.

Mój błąd, który pamiętam do dziś

Ja sam popełniłem taki błąd i wciąż o nim pamiętam. Pracowaliśmy nad projektem przez trzy miesiące. Długo, bo cały czas dokładaliśmy scope na poziomie leadershipu i próbowaliśmy ustalić wspólny UI jako szablon dla reszty aplikacji. Część aplikacji była specyficzna, musieliśmy uważać, żeby niczego nie popsuć. Można było podjąć lepsze decyzje co do scope, ale to temat na inny raz. Pewnego dnia, niewiele po naszym release, drugi zespół przepisywał część aplikacji i “przy okazji” przepisał też to, co my robiliśmy. Zrobili to w parę dni! Rozumiesz?? W parę dni! Coś co my robiliśmy tygodniami. Wycięli przy okaji sporo innych rzeczy, które my wprowadziliśmy świadomie, ale po prostu zrobili to i już.

Wywołało to we mnie trudne emocje. Oni wypracowali inne podejście, uprościli znaczną część aplikacji i ujednolicili ją w inny sposób. I to było okej – obiektywnie była to dobra decyzja. Ale mnie zdenerwowało to, że ktoś “popsuł moje klocki”. Zaorali to, co robiliśmy przez kilkanaście tygodni! Nikt z mojego zespołu nie zareagował tak emocjonalnie jak ja. To mnie zaskoczyło i jeszcze bardziej zdenerwowało, bo chciałem mieć zespół, który czuje ownership za to, co robi. I wtedy powiedziałem coś, czego żałuję: “Oni byli w stanie zrobić to w parę dni, a my w parę miesięcy.”

Powiedziałem to, bo chciałem ich poruszyć, żeby poczuli odpowiedzialność. Źle to zrobiłem. W dodatku w tym samym czasie mieliśmy w firmie gorące rozmowy na temat naszej wartości “high-speed” i ktoś też wspomniał inny zespół, który dowiózł kilka ficzerów bardzo szybko.

Zbierałem ten smród przez parę tygodni.

Szybkość to wynik, nie cel

Na naszym ostatnim retro kolega z zespołu dał kartkę z taką obserwacją: “Mam wrażenie, że w komunikacji kładziemy nacisk na szybkość, a nie efektywność. Pierwsze wynika z drugiego, a drugie niekoniecznie będzie efektem pierwszego.”

To zdanie zapadlo mi w pamięć. Bo to jest dokładnie to, co słyszymy wszyscy – naciskamy na szybkość, a zapominamy o efektywności.

Pomyśl o muzyku, któremu mówisz: “Graj szybciej, jak Tommy Emmanuel”. Po co? Jeśli nie będzie grać efektywnie, będzie grać szybko i źle. Tommy Emmanuel nie jest szybki dlatego, że ktoś go nakłaniał do szybkości. Jest szybki dlatego, że znalazł sposób na granie efektywnie – każdy palec na miejscu, każdy ruch ma sens. Szybkość to naturalny wynik tego, jak dobrze opanował technikę.

To samo dotyczy kodowania, projektowania czy pracy w zespole. Szybkość przychodzi z efektywności, a nie odwrotnie. Nie mogę powiedzieć developerom “bądźcie szybsi”, jeśli nie pomogę im rozumieć, jak pracować lepiej. Jak się organizować, jak podejmować lepsze decyzje, jak unikać zbędnych prac.

Gdy naciskamy na szybkość bez efektywności, ludzie czują się popędzani. Robią szybko, ale nie koniecznie dobrze. A wtedy dochodzimy do miejsca, w którym uczestnicy retro mówią o “rywalizacji” zamiast wspólnej pracy. To jest ostrzeżenie, że coś w naszej komunikacji poszło nie tak.

Co robię, aby wspierać bezpieczeństwo psychologiczne?

Nauczyłem się z moich błędów i świadomie buduję praktyki, które wspierają bezpieczeństwo w zespole:

  • Regularne retrospektywy co tydzień, na których poruszamy naprawdę wszystko. To przestrzeń, gdzie mój zespół mnie nie oszczędza, gdy trzeba. Dajemy sobie szczery, bezpośredni i konstruktywny feedback. Nie zapominamy też o tym, aby się wspierać, bezpośrednio sobie dziękować i się wzmacniać.

  • Otwarcie przyznaję się do błędów, gdy coś spieprzyłem. Nie unikam odpowiedzialności i biorę na siebie. Tak jak ten przykład, który opisałem wyżej – mówię o nim głośno, pokazuję, że liderzy też się mylą i że to normalne.

  • Daję feedback na bieżąco – wzmacniający i korygujący. Nauczyłem się mówić trudne rzeczy szybciej, bo to daje ludziom poczucie bezpieczeństwa. Bardzo lubię pytanie, jakie mi zadaje zespół na 1-on-1, gdy mówię im jakiś miły feedback: “A co jest do poprawy?”

Chyba każdy w zespole zadaje to pytanie, gdy dostaje ode mnie pozytywny feedback. I nie jest to z poczucia lęku, tylko bezpieczeństwa. Jeśli dostaną trudny feedback, mają szansę coś poprawić. Jeśli go nie dostaną, zaczną się zastanawiać, domyślać, obawiać…

Podsumowanie

Bezpieczeństwo psychologiczne to nie fanaberia ani miękkie podejście do zarządzania. To fundament, który pozwala zespołom osiągać wyniki biznesowe. Bez niego nie ma szczerych rozmów, otwartości na błędy ani uczenia się.

A bez tego wszystkiego nie ma też trwałych, dobrych wyników.

Dlatego o tym piszę. Dlatego dzielę się swoimi porażkami. Bo chcę, żebyśmy wszyscy – jako liderzy – budowali lepszą kulturę pracy. Taką, w której ludzie czują się bezpiecznie, mogą się rozwijać i dzięki temu osiągać świetne rezultaty.